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“小菜谱”里的“大文章”
发布日期：2013-07-30
六月的一天，淫雨霏霏、阴云笼罩下的京城，终于守得云开见太阳。这天的一大早，就是个艳阳高照的大晴天
，气温迅速飙升至32℃，就连空气中仿佛都弥漫着炙热焦灼的味道。在位于西三旗建材城西路31号太伟大厦B座二层的奥琦玮信息科技(北京)有限公司的总经理办公室内，笔者约见了奥琦玮
的董事长兼总经理孔令博。
“亡羊补牢，为时未晚”
采访之前，笔者在奥琦玮官网上获得了太多关于这个企业的盛誉与成就，而在各种搜索引擎 中输入“奥琦玮”三个字，马上会搜索到“国内第一家电子菜谱研发企业”、“数字化餐饮行业的领军企业”、“点餐模式的创新者和引领者”、“开创了数字化餐饮服务的新纪元”等等充 满溢美之词的信息，心中会勾画出一个规模庞大、实力雄厚、选址于高端商业区、办公环境优越的企业形象。而事实上，当你辗转几次地铁线路，向多个路人打听方向，好不容易踏入奥琦玮 谈不上多么现代华丽的办公区时，心中难免有些许的困惑和失望。
在不甚宽敞的总经理办公室内，孔令博的额头和鼻尖冒出一层细 密的汗珠，他无不自嘲地说：“你知道吗?人一有钱就容易头脑发热，一头脑发热就容易做出错误的决定，我们在这方面就曾经摔过大跟头。”2008年，奥琦玮成功融到100万的天使投资，后 来几年又陆续引入了一些机构投资者。企业做强之后，难免惦记着做大。2011年，孔令博跟其他的合伙人拿着将近2000万的投资资金，又是高薪聘请职业经理人，又是盲目扩张队伍。那时 在中关村黄金地段的写字楼里，奥琦玮拥有整整半层的办公室，用孔令博自己的话说“装修得跟银行差不多”，员工人数最多的时候达140多人。人多了、钱多了，但是营收没多，反而，这 种烧钱般的行为让公司伤亡惨重，那一年就亏损了1600多万。
好在孔令博和他的团队很快意识到了这个问题，并及时地从“大 跃进”式的经营失误中做了反省和调整。企业缩减了一切不必要的开支，在保留必要的人力、物力的基础上，精兵简政，并把公司从繁华的中关村商业圈搬到北五环外。孔令博微笑着说：“ 企业的本真还是应该回到原点，要看它能不能创造出被广大消费者接受的产品、能不能创造持续稳定的利润和价值，而不是盲目地靠概念、规模取胜，吹大的泡沫迟早是要破灭 的。”
别看他现在笑得云淡风轻，当时摆在孔令博面前的只有两条路，一条路是关掉公司，反正赔的也不是自己的钱 ，而是投资人的钱;另一条路就是对投资人负责、对已经开拓的客户负责、对奥琦玮的员工负责，更是对他孔令博自己负责，他只有硬着头皮坚持下去，努力把赔掉的钱再重新赚回来。通过一 年的重整旗鼓，自去年年底开始，奥琦玮已经成功走出了低谷阶段，公司已经重新进入了新一轮快速发展的轨道上来。目前，奥琦玮仅软件营收每月就有一、两百万，预计到今年年底，更好 的局势还将会展现出来。
山东爷们的敢想敢干
1976年出生的孔令博，是个土生土长的山东人。带着当地人渗透在骨子里、血液中的豪爽与 直率，这个中等个头、精明强干的山东爷们讲述了他创业之初的点点滴滴。他语速很快，思维敏捷，条理清晰，举手投足都迸发着激情和豪迈。
当年，在北大主修嵌入式技术专业的孔令博硕士研究生一毕业就留校任团委书记。然而，这份稳定性强、社会认同感高的工作并没有让他就此满足。安 逸平淡并不是孔令博人生的主旋律，这样的生活如一杯寡淡无味的白开水，而他想要的是可乐，辛辣刺鼻、激荡人心。
2006年，他从北大辞职，和另外三个昔日的同窗好友一起，于该年年底注册了奥琦玮信息(北京)有限公司。创业之初，四个合伙人在一片未知的懵懂中， 摸索、思考着到底要做什么行业，到底什么行业才具有可持续发展的前景。当时，尽管没什么经验，但是他们达成了一个共识，那就是一定不要局限在暂时性的获利上，不能仅仅认为什么东 西现在赚钱就做什么。有一些行业，也许在当下发展现状一般，但是，也许未来就蕴藏着无可比拟的潜力和前景。
奥琦玮刚成立那几年，陆陆续续做过电子导游、数码相框等IT技术创新产品，然而这些项目或因为受政府政策影响太大，或因为纯硬件产业在中国很难有 持久的发展、不具备无限的成长性，抑或因为产品模仿能力太强、行业竞争力太大等因素，最后都不了了之。 #p#分页标题#e#
都说人的潜力是无穷的，屡次的挫败之后，孔令博团队瞄准了餐饮这块可攻领域，终于绝处逢生。
当前，随着食品原材料价格的不断波动和上涨、以及人力成本、运营成本等的普遍增高，我国餐饮行业已进入“微利时代”，平均利润不断下降。众多 餐饮企业普遍面临菜谱更新难、人力支出大、营销效果差、运营成本高、损耗浪费大、管理效率低、成本核算难、品牌形象弱等困境。
为帮助餐饮企业有效解决所面临的问题，奥琦玮公司通过大量市场调研，打破了传统餐饮软件以管理环节为核心的设计思路，而转换为以支撑运营为核 心，在国内首家推出了“餐行健•数字化餐饮综合解决方案”，该方案以数字化菜谱作为服务终端，以网络作为传输渠道，以数字化餐饮管理软件作为管理平台，为餐饮企业从根本上 解决了遇到的难题。
2008年，电子菜谱问世。当时的市场环境并不成熟，很多人不会使用平板电脑，当奥琦玮的销售人员找到饭店 的老板沟通时，得到最多的反馈就是“这个产品非常好，但是客户和服务员都不会用”。所以，当时即使签了很多的客户，在市场推广上也很难放量。后来，基于电子菜谱，孔令博和他的合 伙人又做出了相应的延伸，开始研发餐饮企业的收银系统、库存系统、会员系统，这一系列产品的相继推出，慢慢让企业有了一个稳定的收入来源。这时，孔令博没有满足现状，又把“餐行 健・数字化餐饮综合解决方案”的范围扩大到餐饮企业的供应链管理、连锁企业的食品加工、物流配送等内部管理系统。此时的奥琦玮，业务方向已经趋于成熟，构成了一整套餐饮行业的解 决方案，从饭店前厅的运营、网络营销到门店的成本管理、供应链管理，可谓一应俱全。近年来，随着平板电脑、智能手机的普及，电子菜谱迎来了新的发展机遇，大家认为用ipad点餐是一 件非常时尚的事情，电子菜谱又重新火了起来，奥琦玮的盈利点呈现出多元化发展的局面。
产品是基础，营 销才是王道
当与孔令博谈到奥琦玮制胜的秘诀 和企业的优势何在时，他非常痛快、毫无保留地分享了他的心得。
“我们的优势，简单的说就是对稀缺资源的把握。这个稀缺资源 包括两方面，一个是客户资源，另一个是合作资源。餐饮企业的总数虽然很大，但其中优质的客户资源是有限的，你只要找到一批正在不断发展的优秀的餐饮客户，与他们一起成长就好了。 比如嘉禾一品、和合谷等大型的连锁餐饮企业，每个城市里面也就十几家，只要和他建立了合作关系，别的竞争对手即使模仿你的产品，也无法撼动你的地位。另外，我们奥琦玮从去年以来 ，跟工商银行、支付宝、中国移动等优质的机构进行了合作。今年，我们马上要与阿里巴巴合作，成为他们第一批的战略性合作伙伴。只要把握好这两个优势，就一定能做到‘一夫当关，万 夫莫开’。”
此外，孔令博还特别提出了一个当前很多中小企业在运营中的误区――他们认为产品就是自己最大的优势，以为 产品做好了，别人就会买账，幻想仅凭一两件优质的产品就能“一劳永逸”，这是缺乏对企业运营的深入认知的结果，它阻碍了企业家的眼界，也使得企业缺乏构建竞争壁垒的意识。“你去 看看中国所有的企业，几乎没有一家是靠产品成功的。当企业叫嚣自己的产品是最牛的时候，也就注定了企业从根本上是无法做大做强的。”他略显严肃地说。
其实，每个企业都应该认清自身的核心竞争优势。它是一个递进的过程，产品肯定是你的优势，但不是你的核心优势。“我们“天行健” 产品的优势是我们的产品线非常丰富。如果选择其他类似的信息科技公司，只能提供给企业一个“点”上的、单一性的产品，而我们能提供给企业一整套的解决方案。但是我绝不会傻到把它 当成奥琦玮核心的竞争优势，因为即使我的产品再好，另一个公司也能很快复制出来。企业真正的运营是对社会资源的经营、对市场的经营、对客户的经营，这些才是最最核心的部分。产品 是基础，就像地基一样，地基打好了，并不代表你能盖好一栋高楼;即使盖好了这个楼，也并不代表你的楼就能卖得出去。拥有了好产品，还要去思考如何拓展渠道、如何进行市场营销。产品 固然重要，如何开拓市场更重要。”这个最近正在自学营销学，办公桌上摆着一本《营销战》、一本《让营销更性感》，工作闲暇时刻就随手拿来翻阅的男人如是说。
“亡羊补牢，为时未晚”
采访之前，笔者在奥琦玮官网上获得了太多关于这个企业的盛誉与成就，而在各种搜索引擎 中输入“奥琦玮”三个字，马上会搜索到“国内第一家电子菜谱研发企业”、“数字化餐饮行业的领军企业”、“点餐模式的创新者和引领者”、“开创了数字化餐饮服务的新纪元”等等充 满溢美之词的信息，心中会勾画出一个规模庞大、实力雄厚、选址于高端商业区、办公环境优越的企业形象。而事实上，当你辗转几次地铁线路，向多个路人打听方向，好不容易踏入奥琦玮 谈不上多么现代华丽的办公区时，心中难免有些许的困惑和失望。
在不甚宽敞的总经理办公室内，孔令博的额头和鼻尖冒出一层细 密的汗珠，他无不自嘲地说：“你知道吗?人一有钱就容易头脑发热，一头脑发热就容易做出错误的决定，我们在这方面就曾经摔过大跟头。”2008年，奥琦玮成功融到100万的天使投资，后 来几年又陆续引入了一些机构投资者。企业做强之后，难免惦记着做大。2011年，孔令博跟其他的合伙人拿着将近2000万的投资资金，又是高薪聘请职业经理人，又是盲目扩张队伍。那时 在中关村黄金地段的写字楼里，奥琦玮拥有整整半层的办公室，用孔令博自己的话说“装修得跟银行差不多”，员工人数最多的时候达140多人。人多了、钱多了，但是营收没多，反而，这 种烧钱般的行为让公司伤亡惨重，那一年就亏损了1600多万。
好在孔令博和他的团队很快意识到了这个问题，并及时地从“大 跃进”式的经营失误中做了反省和调整。企业缩减了一切不必要的开支，在保留必要的人力、物力的基础上，精兵简政，并把公司从繁华的中关村商业圈搬到北五环外。孔令博微笑着说：“ 企业的本真还是应该回到原点，要看它能不能创造出被广大消费者接受的产品、能不能创造持续稳定的利润和价值，而不是盲目地靠概念、规模取胜，吹大的泡沫迟早是要破灭 的。”
别看他现在笑得云淡风轻，当时摆在孔令博面前的只有两条路，一条路是关掉公司，反正赔的也不是自己的钱 ，而是投资人的钱;另一条路就是对投资人负责、对已经开拓的客户负责、对奥琦玮的员工负责，更是对他孔令博自己负责，他只有硬着头皮坚持下去，努力把赔掉的钱再重新赚回来。通过一 年的重整旗鼓，自去年年底开始，奥琦玮已经成功走出了低谷阶段，公司已经重新进入了新一轮快速发展的轨道上来。目前，奥琦玮仅软件营收每月就有一、两百万，预计到今年年底，更好 的局势还将会展现出来。
山东爷们的敢想敢干
1976年出生的孔令博，是个土生土长的山东人。带着当地人渗透在骨子里、血液中的豪爽与 直率，这个中等个头、精明强干的山东爷们讲述了他创业之初的点点滴滴。他语速很快，思维敏捷，条理清晰，举手投足都迸发着激情和豪迈。
当年，在北大主修嵌入式技术专业的孔令博硕士研究生一毕业就留校任团委书记。然而，这份稳定性强、社会认同感高的工作并没有让他就此满足。安 逸平淡并不是孔令博人生的主旋律，这样的生活如一杯寡淡无味的白开水，而他想要的是可乐，辛辣刺鼻、激荡人心。
2006年，他从北大辞职，和另外三个昔日的同窗好友一起，于该年年底注册了奥琦玮信息(北京)有限公司。创业之初，四个合伙人在一片未知的懵懂中， 摸索、思考着到底要做什么行业，到底什么行业才具有可持续发展的前景。当时，尽管没什么经验，但是他们达成了一个共识，那就是一定不要局限在暂时性的获利上，不能仅仅认为什么东 西现在赚钱就做什么。有一些行业，也许在当下发展现状一般，但是，也许未来就蕴藏着无可比拟的潜力和前景。
奥琦玮刚成立那几年，陆陆续续做过电子导游、数码相框等IT技术创新产品，然而这些项目或因为受政府政策影响太大，或因为纯硬件产业在中国很难有 持久的发展、不具备无限的成长性，抑或因为产品模仿能力太强、行业竞争力太大等因素，最后都不了了之。 #p#分页标题#e#
都说人的潜力是无穷的，屡次的挫败之后，孔令博团队瞄准了餐饮这块可攻领域，终于绝处逢生。
当前，随着食品原材料价格的不断波动和上涨、以及人力成本、运营成本等的普遍增高，我国餐饮行业已进入“微利时代”，平均利润不断下降。众多 餐饮企业普遍面临菜谱更新难、人力支出大、营销效果差、运营成本高、损耗浪费大、管理效率低、成本核算难、品牌形象弱等困境。
为帮助餐饮企业有效解决所面临的问题，奥琦玮公司通过大量市场调研，打破了传统餐饮软件以管理环节为核心的设计思路，而转换为以支撑运营为核 心，在国内首家推出了“餐行健•数字化餐饮综合解决方案”，该方案以数字化菜谱作为服务终端，以网络作为传输渠道，以数字化餐饮管理软件作为管理平台，为餐饮企业从根本上 解决了遇到的难题。
2008年，电子菜谱问世。当时的市场环境并不成熟，很多人不会使用平板电脑，当奥琦玮的销售人员找到饭店 的老板沟通时，得到最多的反馈就是“这个产品非常好，但是客户和服务员都不会用”。所以，当时即使签了很多的客户，在市场推广上也很难放量。后来，基于电子菜谱，孔令博和他的合 伙人又做出了相应的延伸，开始研发餐饮企业的收银系统、库存系统、会员系统，这一系列产品的相继推出，慢慢让企业有了一个稳定的收入来源。这时，孔令博没有满足现状，又把“餐行 健・数字化餐饮综合解决方案”的范围扩大到餐饮企业的供应链管理、连锁企业的食品加工、物流配送等内部管理系统。此时的奥琦玮，业务方向已经趋于成熟，构成了一整套餐饮行业的解 决方案，从饭店前厅的运营、网络营销到门店的成本管理、供应链管理，可谓一应俱全。近年来，随着平板电脑、智能手机的普及，电子菜谱迎来了新的发展机遇，大家认为用ipad点餐是一 件非常时尚的事情，电子菜谱又重新火了起来，奥琦玮的盈利点呈现出多元化发展的局面。
产品是基础，营 销才是王道
当与孔令博谈到奥琦玮制胜的秘诀 和企业的优势何在时，他非常痛快、毫无保留地分享了他的心得。
“我们的优势，简单的说就是对稀缺资源的把握。这个稀缺资源 包括两方面，一个是客户资源，另一个是合作资源。餐饮企业的总数虽然很大，但其中优质的客户资源是有限的，你只要找到一批正在不断发展的优秀的餐饮客户，与他们一起成长就好了。 比如嘉禾一品、和合谷等大型的连锁餐饮企业，每个城市里面也就十几家，只要和他建立了合作关系，别的竞争对手即使模仿你的产品，也无法撼动你的地位。另外，我们奥琦玮从去年以来 ，跟工商银行、支付宝、中国移动等优质的机构进行了合作。今年，我们马上要与阿里巴巴合作，成为他们第一批的战略性合作伙伴。只要把握好这两个优势，就一定能做到‘一夫当关，万 夫莫开’。”
此外，孔令博还特别提出了一个当前很多中小企业在运营中的误区――他们认为产品就是自己最大的优势，以为 产品做好了，别人就会买账，幻想仅凭一两件优质的产品就能“一劳永逸”，这是缺乏对企业运营的深入认知的结果，它阻碍了企业家的眼界，也使得企业缺乏构建竞争壁垒的意识。“你去 看看中国所有的企业，几乎没有一家是靠产品成功的。当企业叫嚣自己的产品是最牛的时候，也就注定了企业从根本上是无法做大做强的。”他略显严肃地说。
其实，每个企业都应该认清自身的核心竞争优势。它是一个递进的过程，产品肯定是你的优势，但不是你的核心优势。“我们“天行健” 产品的优势是我们的产品线非常丰富。如果选择其他类似的信息科技公司，只能提供给企业一个“点”上的、单一性的产品，而我们能提供给企业一整套的解决方案。但是我绝不会傻到把它 当成奥琦玮核心的竞争优势，因为即使我的产品再好，另一个公司也能很快复制出来。企业真正的运营是对社会资源的经营、对市场的经营、对客户的经营，这些才是最最核心的部分。产品 是基础，就像地基一样，地基打好了，并不代表你能盖好一栋高楼;即使盖好了这个楼，也并不代表你的楼就能卖得出去。拥有了好产品，还要去思考如何拓展渠道、如何进行市场营销。产品 固然重要，如何开拓市场更重要。”这个最近正在自学营销学，办公桌上摆着一本《营销战》、一本《让营销更性感》，工作闲暇时刻就随手拿来翻阅的男人如是说。
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