员工价值是企业价值之本

企业的一切活动都应当围绕价值创造展开，业务管理和人力资源管理都不能不例外。无论如何，员工是价值创造的承担者、 增值者和管理者。只有创建一种系统和文化，使其发挥每个人的积极性，激发每个人的创造力，整个企业才会有动力和活力，企业价值才能真正实现。要驱动员工创造价值，就要运用企业系 统思维、全人思维、全联接思维，既要用系统影响人，又要释放人本身的潜在价值，还要CEO有效履行联结者职能。

企业价值的驱动力来自哪里？

企业价 值源于企业运营过程中两个方面的活动，即在资本市场筹集资本和在生产要素市场运用资本。通常，评估企业价值需要既考虑获利能力--净利润的增长前景，又要关注资本效率--资产负债与 资本密集度；两者结合，从外部着手，落实到多年期的现金流量折现和经济利润。从动态过程看，企业价值创造要历经财务、客户、流程和员工等平衡计分卡战略目标链的四个维度；从静态 层次看，企业价值创造要落实到组织、流程和人力资源等基础结构的三个层面。

企业价值是股东价值及其驱动因素--客户、流程和员工的绩效表现。在企业层面，为了衡 量战略和执行的有效性，罗伯特・S.卡普兰和戴维・P.诺顿提出的平衡计分卡（BSC）理论。平衡计分卡通过一系列具有因果关系链接的战略目标，描述了组织为其利益相关者创造价值的方 式和过程，提供了一个综合的、有逻辑的描述、执行战略的框架。这个因果关系链从公司的长期财务目标开始，然后连到客户忠诚度目标和公司的价值定位，在接下来是与关键流程相关的目 标，最后是成功实施战略所需要的职位、系统和氛围。

①财务角度
通过收入增长和生产力提供来满足股东（利益相关者）的期望：组织的最终目标就是为股东（私 营机构）和利益相关者（公共部门）创造长期价值。它描述了有形的输出结果，如投资回报率、简介增加值、营业利润、单位客户收入、单位制造成本等。

②客户角度
通过提供满意的客户体验来提高公司的客户份额：组织的价值来源于满足客户的价值定位，比如低成本、客户解决方案、产品领先或系统平台等。价值定位是战略的核心。它从客户的 视角描述了自己如何与其他公司不同，也为战略的其余部分定义了相关的环境。例如，运营卓越的价值定位要求在流程和人力资本方面做得十分优秀，而客户亲近的价值定位则截然不同。它 包括客户结果性衡量指标，如满意度、保留率、增长率、客户份额等，同时也包括对目标客户细分的价值定位进行衡量的指标。

③内部流程角度
实施战略性流程， 创造差异化优势：内部流程创造并实现满足客户的价值，同时也对财务角度的生产力目标的实现有很大的贡献。例如产品上市周期、领先进入市场时间、与客户交流的时间、交叉销售率等。

④学习与成长角度
发展员工能力，支持价值创造流程：无形资产（人力资本、信息资本和组织资本）驱动关键流程的绩效提高，并为客户和股东带来价值。例如专 业能力达标率、关键员工保留率、员工满意度等。

简而言之，平衡计分卡的财务角度和客户角度描述了组织希望得到的结果目标；内部流程和学习与成长角度描述的驱动 目标表明组织如何实施战略。它系统、全面地描述了组织如何选择和创造价值，直观、形象地阐明了股东、客户、流程和员工等各类战略目标之间的因果关系，真实、动态地反映了战略要素 及其战略规划过程。也就是说，它既要包括战略的目标和结果（财务层面），又要包括战略本身，即联系目标客户和价值定位（客户层面），还需要包括界定如何实施战略以创造和传递价值 （内部流程层面），以及明确实施战略和流程所需的能力：无形资产（学习与成长层面）。

从企业系统的大格局来看，主要有三种力量驱动企业价值创造。其一，业务定 位方面，客户等外部利益相关者的拉动力。彼得・德鲁克（1954）第一次从整体上认识企业，认为企业的目的必须存在于企业本身之外，企业是通过营销和创新两项职能来实现创造顾客的目 的。创造和满足客户需求是组织存在的唯一目的和理由。外部市场和客户像大海一样令人充满向往，海纳百川，成为牵引组织不断前进的拉动力。其二，商业模式和管理体系方面，组织、流 程和其他人员的推动力。正如第6章所述，战略执行体系的基础架构分为组织、流程和职位三个层面，也分别是企业的“骨骼、肌肉和细胞”。组织和流程是职位的平台基础和前提条件。商 业模式和管理体系平台像奔腾的河流一样，带动一个个水滴，浩浩荡荡，奔向大海。其三，微观职位方面，任职人的自驱力。毕竟，员工是客户服务的提供者，是组织的细胞和绩效动力的源 泉。每一位员工像一个个充满活力和激情的水滴一样，心系大海，自我驱动，奋进不息，将自身融入滚滚洪流之中。

以华为为例，这三种力量体现在华为的核心价值观上 。2010年12月，任正非曾给欧洲某大客户的高管们上课，授课的题目就是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”。他说：“这就是华为超越竞争对手的全部秘密，这就是华为 由胜利走向更大胜利的“三个根本保障”。”“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观是一种“铁三角”的辩证思维。这三个方面，有内在联系，而且相互支撑， 是一种拉力（以客户为中心）、推力（长期坚持艰苦奋斗）与动力（以奋斗者为本）有机结合的动态均衡。华为的成功是核心价值观的胜利，亦是辩证法的胜利。

因此， 企业层面的价值创造，需要从外部客户的拉动力、内部平台的推动力和任职员工的自驱力三方面寻求动力。同时，全面的绩效观认为，有效的绩效管理需要从组织、流程和职位三个层次，分 别制定目标、设计体系和管理要素，三者相互联系、相互影响。在完善组织、流程等层面的绩效变量因素之后，我们应该将管理重心落实到员工层次，从人的角度寻求发展动力。员工层次的 绩效变量因素除了产出目标、投入支持和评估、激励、反馈等组织环境因素以外，主要是任职人本身的因素。

员工价值的驱动力来自哪里？

要提高员工的 敬业度，使员工自我驱动，就要先认识人的本质。西方有句谚语：认识你自己。“我是谁？我要成为谁？我如何去实现？”的确是一个重要的人生哲学命题。按照史蒂芬・柯维全人思维的观 点，人的本质是四维的统一体，具有四个层面的要素--头脑、身体、心灵和灵魂，如图12-1所。生命不息，运动不止。能量为系统或生命运动提供动力。对于一台电脑来说，插上电源、供上 电就可以启动了。而对于人类来说，要想在最佳状态下运行，必须同时开启多个能量源--智力能量、身体能量、情感能量以及精神能量。也就是说，与生俱来，人有四项需求--学习、生活、 交往和留下遗产；与此同时，在满足需求的过程中，我们持续创造价值，从而不断提高四项才能--智商、体商、情商和灵商。

因此，员工层面的价值创造，需要协同驱动 四种能量：智力能量、身体能量、情感能量以及精神能量。人力资源管理的核心目标是使员工全力为客户和企业创造价值。一名员工要创造价值，必须尽心竭力，超过预期地对企业和团队投 入思想、行动、情感和精神。换言之，一名敬业的员工明白如何帮助公司取得成功，他会与公司及团队有机结合，并且愿意将能力、意愿和精神付诸行动，以提升自己和公司的价值和绩效， 最终实现员工成功和公司成功。

基于此，员工价值就是员工成功及其驱动因素--员工心态和文化、胜任能力、员工行为的绩效表现。在员工要素层面，为了衡量驱动战略 执行的员工要素的有效性，马克・A.休斯理德（Mark A. Huselid）等人创建了员工计分卡。员工计分卡包括员工成功、员工行为、胜任能力以及心态和文化四项要素。

①员工成功
员工是否已经实现了企业的关键战略目标？不同于以下三类指标在各个部门大同小异，员工成功类指标一般因部门而异，例如，研发部门常见的绩效衡量指标：新产品占收 入的比例、新机会的数量、设计与开发周期等；制造部门常见的绩效衡量指标：质量指数、订单完成率、标准成本完成率、工作中断等；营销与销售部门常见的绩效衡量指标：市场份额、新 客户的比例、老客户的保留率、客户满意度等。

②员工行为
领导团队和员工是否一贯采取能够导致实现我们战略目标的行为方式？例如，常见的绩效衡量指标：    领导力指数、知识分享指数、团队绩效指数、“A”绩效员工保持率和“C”绩效员工淘汰率等。

③员工胜任能力
员工，特别是关键或者“A”职位 上的员工，是否具备执行我们战略所需的技能？例如，常见的绩效衡量指标：“A”绩效员工的总体比例、具有“A”潜质的“B”绩效员工的比例、技能评估等级等。

④ 员工心态和文化
员工是否理解我们的战略并且信奉之？我们是否拥有支持战略执行所必需的文化？例如，常见的绩效衡量指标：了解企业战略的员工的比例、对战略作出承诺的员工的 比例、认为文化能支撑战略执行的员工的比例等。

就关系而言，员工价值与企业价值是因果关系；二者分别以“员工成功”和“财务成功”为价值结果，又以“员工成功 ”作为从宏观--企业价值到微观--员工价值的衔接点。一方面，在企业层面，员工成功与财务成功相连接。正如平衡计分卡四要素--财务成功、客户成功、流程成功和员工成功--所描述的， 财务成功的源头是员工成功。企业的主要目标是财务成功--股东价值最大化，但利润产生于员工行为。另一方面，在员工层面，员工成功与全人思维的四项因素相连接。作为员工价值的结果 ，员工成功与其驱动因素之间的逻辑关系是：员工成功是员工行为的产出；进而，员工行为又是能力的结果；最后，能力、行为和绩效成果是员工情感（意愿）和精神（价值观）共同发挥作 用的结果。换言之，员工心态和文化（情感和精神）使员工具备胜任能力；胜任能力使员工有适当的行为；适当的行为带来员工队伍的成功。

合抱之木生于毫末，九层之 台起于累土。形象地理解，企业是四级火箭，员工位于末端,上面三级分别是流程、客户和财务；而员工自身又分为四级，员工文化（价值观）位于末端，上面分别是胜任能力、员工行为和员 工绩效。企业的基础架构分为组织、流程和职位（人力资源）等三个管理要素；其中，“职位”是“组织”和“流程”的基本单位。进一步，如同作为物质基本单位的分子可以再细分一样， 作为组织“分子”的任职人又可以细分头脑头脑、身体、心灵和灵魂。一言以蔽之，企业价值以员工价值为根基，而员工价值又以精神价值为内核。

简而言之，企业价值 创造来源于业务定位--选择价值、商业模式--提供价值和管理体系--协同价值三大驱动力。或者说，我们需要从外部客户的拉动力、内部平台的推动力和任职员工的自驱力三方面寻求企业价 值创造的动力。归根结底，员工是企业价值创造的原动力，客户是价值创造的目的地。要实现客户价值和企业价值，我们就要依靠员工的力量，更加有效地发动群众，调动大家的积极性和主 人翁意识，让人们更有效地帮助公司成功。

如何驱动员工价值创造？

以下以华为为例，分别从企业、员工和CEO三层面，简要阐述提高员工敬业度和提升 员工价值的具体策略。
1.企业层面：要由外而内，为员工创造好的工作环境
非洲谚语告诉我们：要有一整村的人，才能养大一个小孩儿。一棵树，从种子发芽，直至长成参天大树 ，需要人们提供优质的土壤、养分、水分、空气和阳光，以及适宜的生态系统。我们应当从企业系统的宏观思维和广阔视野上去支持人才创造价值。其一，业务定位方面，要帮助员工认清客 户期望，界定外部成果，明确产出目标和工作意义，以提供拉动力。其二，商业模式和管理体系方面，要构建和完善战略执行体系平台，包括完善评估、激励和反馈机制，提供优美的工作场 所、良好的职业发展机遇与舒适的工作环境，以及夯实和优化组织、流程、人员、资源、政策、文化等投入支持，以提升推动力。其三，领导者方面，要提高员工的敬业度，使员工自我驱动 ，就要从四个层面了解人的需求、激励人的能量、发展人的才能。只有视员工为全人，即从四方面尊重和善待员工--比如头脑上，能够发挥自主性和创造性地去工作；身体上，获得公平和有 竞争力的报酬；心灵上，受到了友善、宽容和爱的对待；灵魂上，有动力贡献价值而发现人生的意义--员工才能真正融入组织，才能以主人翁意识将个人目标与组织目标、将个人利益与组织 利益融为一体，最终帮助组织实现卓越绩效目标。

华为的绩效责任是，倡导“高层要有使命感，中层要有危机感，基层要有饥饿感”。其一，“高层要有使命感”。高层 干部薪水相对要高，每年分红也要多一些，财富对他们来说仅具有符号意义。他们不能以物质利益为驱动力，而必须有强烈的内在动机--事业心、使命感和责任意识。其二，“中层要有危机 感”。作为主管，凝聚不了队伍，完不成任务，斗志衰退，或自私自利，将被调职或降职；但经过一段时间改过自新，考察合格了，也可能重新得到提拔。其三，“基层要有饥饿感”。对奖 金、股票、晋级和成功等等的渴望，构成了团队中每个个体的“狼性”精神。

华为的激励原则是，让员工食利，但不让他们成为完全的食利者，更不能形成食利阶层；让 员工艰苦奋斗，但又不让奋斗者吃亏。一方面，华为坚持“利益共享”，与员工分享发展成果。创立初期，华为就设计了“银手铐”激励制度：工者有其股；一种可以长期持有的虚拟期权； 一种只有奋斗者才可以做股东的非上市股票。早在1997年前后，华为就在薪资水平上向西方公司看齐。现在股票成为员工最看重的资产，每年的分红都超过了工资和奖金。另一方面，华为恪 守“以奋斗者为本”，不让资本束缚了公司发展。华为股权是高度分散的，又是高度封闭的，只有持续为公司做出贡献的人才可以拥有股票，拥有通过劳动获得的分红权；反之，任何人，只 要离开公司，不再为公司奋斗了，就必须放弃手中的股权，华为不允许纯粹的“食利者阶层”凌驾于奋斗者之上。而且，华为一直不上市，因为在任正非看来，公司上市之日，就是企业奋斗 精神委顿之时，一个没有饥饿感的团队对华为是灾难性的，戴金的翅膀是飞不起来的。

2.员工层面：要由内而外，持续提升自身价值
众所周知，只有调动起所有员 工的所有能量，才能实现一个组织的宏伟目标，正所谓“众志成城”。其一，要在自身职位上释放潜能，发出最大的光和热，以贡献自身的正能量。作为一名敬业的员工，最重要的是让人的 内核--灵魂成为价值指南针和动力之源，然后由内而外，驱动心灵-情感、头脑-思想和身体-行动一起发力、互相加强，做到“愿做、会做、真做”，直至“做成”，最终成就卓越的个体，这 就是卓越团队和卓越组织的基础。其二，要将自己“嵌入”企业系统，在组织职位和流程节点上积极主动，努力做好承上启下、前后衔接工作。融入其中，既得以借助外因、“取势”而行， 又可以加砖添瓦、贡献“火力”，从而为内部和外部客户创造最大价值。
什么叫奋斗？为客户创造价值的任何微小的活动，以及在劳动的准备过程中，为充实提高自己而做的努力，均 叫奋斗，否则，再苦再累也不叫奋斗。这就是华为人关于员工劳动与创造价值的观点。

3.CEO层面：要联接天下、企业和员工，将定位上升为使命
CEO 是有他们自 己的特定工作的。CEO是唯一对企业价值承担全责的人，其核心职能是基于价值而管理全局，以通过系统协同创造出“整体大于部分之和”的绩效，而不只是对管理者、业务、资源或者产出 等局部要素进行管理。为此，CEO要承担一种无可替代的重要角色--联通全局的联接者。所谓“联通全局”，即联接外部和内部，贯通现在和未来，协同无形和有形，以使企业的所作所为符 合外部价值和长远利益。从战略领导力的角度看，就是领导力的三大核心能力--创造价值、执行战略和开发人力资本。

其一，以空间维度论，联接外部和内部。联接外部 和内部，就是由外而内，从客户端开始，将客户、股东或者社区的期望转变为员工和组织的行为，以实现客户价值。其本质是打造一个卓越的企业系统，以创造价值。彼得・德鲁克认为：“ 内部指的是“组织”，外部则包括社会、经济、技术、市场和客户。组织内部只产生成本，而结果则只产生于组织的外部。”这意味着CEO应当仔细思考在组织内有什么信息，组织的外部又 有什么信息，以及如何组织这些信息。CEO首先要知道外部的成果在哪里，然后将这个信息传递回企业内部，思考怎样去做取舍、配称资源，怎样去激励、培训和评估员工，怎样把握作业标 准。到目前为止，只有少数CEO这样做了。通常，CEO在构建和运行企业系统时，以价值成果为导向，关注客户和价值链，以创新的方法创造企业价值，需要强化三大驱动力：业务定位--选 择价值、商业模式--提供价值和管理体系--协同价值。

其二，以时间维度论，贯通现在和未来。联结现在与未来，就是把今天的资源和收益投入到创造未来中去，以实现 可持续发展。其本质是塑造或者重塑强有力的业务价值S曲线，以执行战略。彼得・德鲁克指出：“公司既要从当前的经营活动中获得收益，又要对充满诸多不确定性及不可知因素的未来进 行投资, CEO必须决定如何在两者之间取得平衡……这一行为与其说是根据“事实”进行决策，不如说是一种判断。” 因此，CEO既是已有业务的经营者，要让企业取 得短期效益，又是全新业务的创业者、风险承担者和创新者，要让企业能够取得长期效益。通常，CEO领导创造业务价值S曲线，将战略创意转化为执行过程，化战略为绩效，分别有两个阶 段：一方面，在已有业务中，以价值增长为导向，为延长和攀登S曲线，关注创新，需要专注和扩张核心业务，优化商业模式，构建管理体系；另一方面，以价值转型为导向，为新创和跨越S 曲线，关注创业，需要转移核心业务，创新商业模式，再造管理体系。

其三，以价值维度论，协同无形和有形。协同无形和有形，就是将伟大的外部业务定位转化为巨大 的员工精神动力，以实现卓越绩效。其本质是建设高绩效文化--使命、愿景、核心价值观，以开发人力资本。人的精神才能必须强大，它激励你活出人生意义，留下精神遗产。事实上，一个 人的工作如果只靠表层意识，只靠每天的理性思考来工作，只能迸发出很少的能量。如果想把一个人的才华淋漓尽致地发挥出来，使他光芒四射，只有调动他潜意识的力量。但是，这种力量 不可能通过金钱和物质刺激来解决，只能通过精神上的终极关怀，让一个人建立起某种信仰和使命才能赋予。正如歌德所说：“对待一个人，如果只按照他的外表，只会使他更加黯淡无光； 反之，如果以他的潜能待之，你就将使他突破潜能，破茧化蝶”。通常，CEO在开发人力资本过程中，以员工价值为导向，关注人和文化，需要历经以下三个阶段：

一是 明确业务定位。业务定位的实质是通过聚焦于一个强大的核心业务，明确企业存在的独特价值，将企业打造成行业冠军或者某个品类的领导品牌。有了精准的定位，企业就有了一个雄心勃勃 且可以实现的目标--使自己成为所定位领域的领导者，企业就注入了灵魂，意味着自己前进一步就会带动人类进步，以帮助员工看清工作的社会价值和意义，会为人类进步而把事业推向前进 ，从而将天下、企业和员工联接起来。

二是将业务定位升华为文化信仰。业务定位要成为员工的共识和行为指南，就要将其提升到企业文化的核心理念层面--使命、愿景 、价值观。明晰使命、愿景、价值观，就是管理层对公司的目标（使命），内部行动的指南（价值观）以及对未来结果的憧憬（愿景）达成一致。完成核心文化理念的定义，人们就有了一个 激励人心的愿景，就会树立正确的思维模式，突破自我设限和表层意识，从而在看似平凡而琐碎的日常工作中发现一种对天下的关怀所在，认清个人工作的伟大意义，激发起员工内心的主人 翁意识和责任感、使命感，进而使所有员工胸怀天下、放眼未来，每位员工都成为能量之源，将巨大潜能淋漓尽致地发挥出来，为世界做出更大的贡献。例如，当年，苹果公司CEO乔布斯说 了一句话，就把百事可乐约翰・斯卡利挖至麾下。他说：“你是想在百事可乐卖一辈子糖水，还是要加入苹果改变世界？”这就是使命的力量。

三是化无形资产为有形成 果。无形资产主要是员工价值，它是持续创造价值的最终源泉；有形成果主要是财务绩效，它提供了组织成功的最终定义。一般地，企业赖以成功的竞争优势往往来源于无形资产。特别是， 它的核心竞争优势往往来自于它的核心价值观。例如，从根本上说，华为的核心竞争力，来自于它的核心价值观，即以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。CEO首先将公司业务定位 与个人日常工作联系起来，使员工明白前进方向和激励报酬，接着架通定位和使命的桥梁，促使员工以天下为己任，以改变世界为荣誉，进而激发员工在流程实践中尽心竭力，为实现客户价 值、造福人类社会而建功立业，从而使企业的发展如同星火燎原，势不可挡。
总之，联接者CEO三管齐下--创造价值、执行战略、开发人力资本，再加上日常的信息沟通和传播，管理 体系及其流程保障、激励机制，员工驱动力问题就解决了，组织能力和活力就会像喷泉一样涌现出来，会使整个公司充满能量和激情，组织就会勇往直前、战无不胜。若做不到这一步，CEO 就是失职，就对不起员工。

华为是一个有梦的企业，而且是将企业梦想转化为每一位员工的梦想。华为宣称，未来的世界将是一个全联接的世界，全联接的未来将深刻地 影响到每一个人、每一个组织、每一个行业。人类的过去、现在、未来，都在致力于突破时间和空间的限制而保持联接，这永恒的动力发源于情感沟通的人性需要，发展于效能提升的理性追 求。华为人在这一世界变化中承担的使命角色是什么呢？做全联接世界的使能者，是华为在这个最好时代的最佳角色。

华为人已经幸运地成为人类这一亘古追求的勇敢践 行者和有力推动者，已经促进了这个世界上大多数人与人的联接，未来要让人与物、物与物更广泛地联接起来。因此，华为人的使命是，聚焦构筑面向未来的信息管道，致力丰富人们的沟通 和生活，提升工作效率。正是在这种使命的感召下，才有了华为人的以“客户为中心”--不是被动响应，而是快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值，才有了华为人的“艰苦奋斗”-- 即使在异国他乡，身体倒在泥泞的土地上，也要为公司发展奋不顾身，才有了华为人的“自我批判”--倾听、扬弃和持续超越，才有了华为人的“团队合作”--胜则举杯相庆，败则拼死相救 ，才有了华为人今天的成就--“不仅仅是财富500强”。